馬宝琳2008-8-4

国内医药企业原来是两驱：一是强大的政府公关；二是灵活的销售模式。

强大的政府公关保证了快速报批、单独定价、医保和中标；灵活的销售模式包括代理、大包和半包。前者从政策层面获取了竞争优势；后者激发了销售的积极性。所以两轮驱动造就了很多企业。

    现在的医药市场变了，药企前行的战车单纯靠“两驱”不行了。

    要靠“四驱”。

    一是研发；

    二是公关；

    三是管理；

    四是品牌；

一、先说研发。

现在市场上日子好过的大多是有好产品的，好产品不用多，一两个就足矣。这个好有两层含义：一个是就治疗需求来讲好，比如疗效确实好，或者在细分治疗领域是独一份，新发明，就像当初强生发明了创可贴一样，有需求没竞争；二是拥有四驱当中的公关车轮，独家医保单独定价等。有了这样的产品，代理商就会自己找上门来，即便是自己去招商，也比较容易，占尽了谈判的优势。

而那些卖大路货的半普药的就难了，产品没特色，成本下不来，政策无优势，招商很困难，即便是目前能维持，前景也不妙。至于受渠道商的气，那就不用说了，关键是难以做大，难以持续。

国内虽然还做不到外企意义上的研发，但是在初级意义上的研发或者说产品选择上下大工夫还是非常值得重视的。

也有一些研发导向型企业销售做不好，被兼并了，这恰恰说明了四轮驱动的重要性，因为这些企业是研发单轮驱动，少了三个轮子。当然，被兼并也能卖个差不多的价钱，现在很多行业内外的资本都在猎寻好产品，原则就两个：一是能买产品买产品；二是产品不卖就连企业一块买。设备厂房地皮能值几个钱？买的还是产品。

二、再说公关。

医药市场目前处于“准市场经济体制”下，说他是准市场经济，是因为政府管制还是比较多，是“政策市”和“自由市”的结合，这就决定了政府公关非常重要。

只要有一个产品是独家、医保、单独竞价、疗效不差、市场不小，一个企业就有了活命的本钱，即便是没有多少销售队伍，电话招商也能赚不少银子。如果四轮奇驱，就能快速崛起。

    都想做公关，公关就难，况且政府也严谨了，没有好产品想做好公关也不容易，即便是不太好也要有点特色有点理由，所以，公关和研发是联动的。

    三、再说管理。

    管理的内容很丰富，战略管理、人力资源管理、企业文化管理等等，都很重要，但这些都是为了营销服务的，有的是为了长期的营销服务，有的是为了当期的营销服务，所以重点说说营销管理。

    营销管理包括营销战略管理、营销平台管理和产品管理。重点说说营销平台的管理。

    营销平台包括组织架构、制度流程、绩效考核、责权利设置、财务支持和队伍建设。

    组织架构里目前最缺的是市场部，虽然一般都有这个部门，但是建制不完善，能力不达标，职责不清晰，作用发挥远远不够。建制不完善的表现第一是人手不够，一个产品经理管十个产品，第二是有的企业有非常高端的新药但是没有医学经理，导致产品价值挖掘不出来。能力不达标不是市场部的错，而是时代造成的。一是原来国产的市场人员少；二是外企的市场人员身段又高又不了解民企的操作；三是市场部人才需求突然放大。职责不清是个共性问题，企业知道市场部重要，但到底让市场部干什么界定的不清楚，是市场部实质上是资料部、会议部和服务部，而没有成为参谋部和指挥部。

制度流程的问题说起来很多，每个企业的员工肯定都有抱怨，但是关键的制度和流程则是一定要明确、简洁、顺畅和严格的。比如窜货处理要执行、应收管理要严格、费用处理要及时。这些都与销售紧密相关。

 绩效考核要遵守三个原则：简单、量化、体现策略导向。

    指标太多公式计算复杂会打击销售队伍的斗志，财务核算也累，客观上还增加了销售和财务的矛盾。定性指标太多会为腐败和不公正提供滋生的温床，这也是中国特色，过分关注政治而轻视业务。体现策略导向是最重要最本真的目的，空白区域多就增加覆盖指标，地区覆盖达标就增加终端覆盖指标，终端覆盖达标了就增加增长率指标，鼓励单终端上量。其中的关键点是要直接引导而不要跨级引导，比如不能用销售增长率代替覆盖率。

    财务支持重点解决两个问题：一是费用处理及时；二是预算方法正确。前者对自营非常重要；后者对新产品上市非常重要，新产品刚上市是要亏本的，关键要算出盈亏平衡点，有的企业非要刚上市就盈利，把前期投入费用全打进成本里去，发现如果不亏本也行，只是招商价比人家零售价都高，没法卖，所以就不卖了，不上市亏的少。这是个需要解决的大问题，不是技术问题，而是思路问题。

    责权利设置和队伍建设问题多多，因企业而异，因老板而异，此不赘述。

    四、最后说说品牌。

    品牌太简单，所以人人都有见解，人人都哭着喊着要做品牌；品牌太复杂，所以现在国内也没有出现多少优秀的医药品牌。

    值得提醒的是，品牌是说出来的，但更是做出来的。说出来的是品牌形象、品牌故事、品牌联想；做出来的产品疗效、服务支持和客户体验。光说不练假把式，早晚露馅；光练不说傻把式，难以成名。说说容易，所以企业都在说，虽然很多企业说的不太好；做起来难，非一日之功所能改善，但是环境严峻，还是要逐步的改。产品是品牌的基石，连续上市两个好产品，品牌就有建树；一个产品出质量危机，品牌就毁于一旦。

    品牌还有一个大作用，就是掌控市场。

    两轮驱动跑过来的企业，大多数都有通病，就是市场难以掌控。有效量没市场。市场掌握在代理商、大包商、半包商、经销商手里。

    企业小的时候想活命，长大了想掌控，掌控市场无非三种手段：模式掌控、管理掌控、品牌掌控。

    模式掌控：自建队伍销售。优点是说了算，缺点是成本高、管理复杂、费用处理难度大，所以顶多是逐步的建设，不能全面铺开。

    管理掌控：大包和代理模式也不是绝对管理不好，业内也有管理比较好的例子，他的难体现在五个方面：管理者具备非凡的个人魅力，企业对代理商或大包商有更多的支持，大浪淘沙式的不断优化遴选，企业明晰的发展战略和可见的逐步实现，体现利益捆绑保障的机制如成为股东。

    品牌掌控：首先要明白谁是终端，既然叫终端就说明是价值链的尽头，那麽对OTC来说就是老百姓，对处方药来说是老百姓更是医生，但肯定不是药店和医院。建立品牌主要是对这个真正的终端来建的，老百姓愿意买，医生愿意开，渠道商还能搞不定吗？现在很多原来做处方药做的不错的企业都想或者已经开始做OTC，目的之一就是要掌控市场。

　　四轮驱动，四轮联动，企业才能进一步发展。既然是四驱，那麽谁是前轮谁是后轮就不是很重要了，如果非要分出前后的话，应该研发和公关是前轮，感觉上在拉动；管理和品牌是后轮，感觉上是支撑。

　　你还想继续跑下去吗？想的话就换四驱吧。（马宝琳）

奥运中一个词是新的，“中华台北”。

原来不这么提，原来叫“中国台湾”或“中国台北”。

一个字实际上已经做了巨大让步了，是一家人，是一个民族，但是不是......

这个姓蔡的还说什么“矮化”？！第一不矮了！第二让你高你也高不了多少！！还想怎么着？找打。

......

用政治的叫交易，用银子的叫生意。

......

中国人很讲究的一个事，可以浓缩为一个字，就是“度”，度中有大智慧。事关政治，我不多言，度。

懂得标准：想清楚、说明白、指导做、做指导。

1、想清楚：这是通常意义上的懂了，但是还不够。

2、说明白：不但心里清楚，还要讲出来，讲给别人，不要小看这一条，有太多的人心里清楚但是表达不出来。

3、指导做：要能指导自己去做，觉得懂了，一做事一应用发现又忘了，那不行。

4、做指导：不但能够自己做，还能给别人当教练，教给别人怎么做。

满足以上四个标准，你才有资格说自己“懂了”。

做管理咨询顾问，必须达到以上标准，有些同道在企业里做了10多年，经历无数、阅人无数、成功失败无数、但就是做不了咨询顾问，就是因为他们有的只是经验和感觉，没有“懂”，当老总可能行，但是当顾问还需要彻底训练。

你是靠大树，还是栽小树？你是做个大树叶，还是做个小树叉，还是自己栽棵树？

靠大树能遮风挡雨，在你还没有多少能力的时候，能站的比较高，晒到更多太阳，天气不好刮点大风也问题不大，枝繁叶茂的大树会把传递到你身上的压力层层衰减，你能偷着成长。

小树叉不好说，要看自己选择，选对了，这棵小树长的快，几年成了大树，你就是大树叉，元老功臣，名利兼得；如果这个树一直长不大，变成小老树，你就一直是个小树叉，惨了。

自己栽小树，看你自己的本事，天时地利人和要有，勤奋聪明坚持不懈要有，底气底牌底蕴要有，学识见识胆识要有，专业职业敬业要有，要有点拿手好戏，有点流氓手段，有点忽悠本事，有点德义道勇，胆大心细脸皮厚，搞的定党政军特黑，最后，还要有点运气。

你是靠大树？还是栽小树？

那麽谁来决策？

董事会？班子？老板？是个人还是集体？

现在的西方理论被教授们学者们炒得厉害，好像西方都是对的，我不同意。

我认为，东方是东方，西方是西方，西方强大是因为体制问题而非能力问题，是因为改革开放早了百十年。

我还认为，中国的企业管理，要用东方思想、西方工具。所谓管理无非是管理思想、管理手段和管理工具。

思想是价值观和判断标准或者所谓的假设系统，手段是手腕是艺术是政治是智慧是解决问题的办法，工具是诸如绩效考核平衡记分卡之类的东东，是西方MBA的玩意。前者是道，后者是术，前者是领导艺术，后者勉强算管理科学。为什么MBA玩企业经常给玩死呢？因为只有工具没有艺术，有术没有道。没有道的术很容易失去指导失去方向失去效果。

纵观中国几千年，历代帝王好像都是自己决策，谋士大臣出主意，皇帝拿主意，在这里皇帝是最大的企业老板。

史记里早就说了：立大德者不和于俗，成大功者不谋于众。

我的看法经常遭遇抨击。

今天听到武克钢和兰世立也都这么说，并且其他观点也几乎100%一致，心中像被老师当面夸奖一样的高兴。

民企有民企的好处，就是老板说了算，只要愿意，可以在1秒内做大决策。

做企业要懂政治搞政治，但不要事事都协调，烦不烦？还做不做事？

国企囿于体制，大小事班子决定，一个决定等三年，那是没办法。

偏偏有些民企，还是小公司，非要事事协调，这不是等死吗？

老大说句话，兄弟们往前冲，事就是这么赶出来的。

说方向错了，越冲越坏，这是理论。好多企业不是战略的错，战略还用论证吗？扫一眼就行，关键是人们不干，拉锯就掉末，大多数企业死了不是战略的错，是瞎搞不干活不干正事的错。

决策，要快，要那么多民主干什么？

老板，要拍板，拍错了也有可能，但是让别人拍就不错吗？

90%的会不是为了决策，而是为了推卸责任，当然还有一些会是为了政治和面子，还有一些是为了摸底和统一思想预测推行难度。

少开会，企业会好过一些。